A iniciativa transformou a empresa em um polo de inovação permanente, com resultados positivos em diversos setores. Criamos as ferramentas necessárias para construir uma estratégia capaz de colocar a inovação como competência central da empresa, disse Tennant nesta terça-feira (29/4), em São Paulo, durante a 14ª Conferência Anpei. A executiva afirmou que o processo de incorporação da inovação no cotidiano dos negócios pode ser reproduzido em outras empresas e em outros contextos. Em vez de inovar por inovar, conseguimos criar um meio de mudar a cultura para termos um processo inovador permanente, envolvendo todos na empresa, disse Tennant. Professora das áreas de inovação e mudança organizacional nas universidades de Chicago e Notre Dame, nos Estados Unidos, Tennant é coautora dos livros Strategic Innovation, que narra o caso da Whirlpool, e Mastering Virtual Teams. Tennant conta que, em 1999, o então CEO da Whirlpool, David Whitman, estava insatisfeito porque os produtos vendidos pela empresa como máquinas lavadoras de roupa eram parecidos demais com os dos concorrentes. A única diferença eram os preços. Ele determinou que era preciso estabelecer diferenciais tecnológicos e, além disso, conhecer o usuário final do produto, para adquirir a capacidade de fidelizá-lo, disse Tennant. A executiva, que era especialista em comportamento organizacional, ganhou o cargo de diretora de processos estratégicos, tornando-se o braço direito de Whitman na iniciativa. Ele não queria apenas que começássemos a gerar produtos inovadores, mas que criássemos condições para que a inovação fosse uma competência-chave da empresa. E queria que todos se envolvessem, afirmou. A partir daí, 75 funcionários da empresa 25 nos Estados Unidos, 25 em São Paulo e 25 em Milão, na Itália foram escolhidos a dedo para iniciar o processo, aprendendo a utilizar um conjunto de ferramentas comuns. Escolhemos os melhores, focando na diversidade. Queríamos pessoas que pensassem diferente e formassem uma equipe heterogênea, explicou Tennant. Depois de um ano de treinamento, as equipes voltaram para suas sedes, a fim de administrar uma das linhas de inovação geradas, ou de se tornarem mentores de inovações, treinando outras equipes. Esse processo permitiu que a inovação fosse encaixada na nossa estratégia. Os 75 líderes disseminaram pela empresa um conjunto de processos e ferramentas que desenvolvemos, afirmou. Falando a mesma língua e dispondo do mesmo ferramental, todos na empresa passaram a contribuir para que a inovação se tornasse um processo central no negócio. Parte do processo consistia em discutir as oportunidades descobertas da forma mais ampla possível, divergindo o quanto fosse necessário, para depois fazer experimentos, analisá-los, convergir e tomar uma decisão, explicou. Segundo ela, a iniciativa mudou toda a cultura da organização, que hoje tem a inovação no foco de seus negócios. A empresa foi fundada em 1911 e sempre teve uma diretriz de controlar processos e funcionários, manter homogeneidade das práticas e roteiros fixos de procedimentos. Conseguimos implantar uma filosofia que é exatamente o contrário disso, declarou Tennant.
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