08/11/2016

Uma empresa que atua no mercado nas áreas de consultoria, auditoria, tributos e transações. Esta é a essência do trabalho da Ernst & Young, a EY, companhia de origem centenária com cerca de 200 mil funcionários no mundo — 4,9 mil deles no Brasil. Algo surpreendente é o caminho que a companhia vem trilhando, internamente, para entregar resultado aos clientes e se destacar no mundo dos serviços profissionais. “Inovação é o único seguro contra irrelevância”, diz Denis Balaguer, diretor do Centro de Inovação da EY no Brasil, área que entrou em operação muito recentemente, em dezembro do ano passado, com a meta de fazer a empresa se manter aberta para as mudanças que acontecem no mundo.

Denis, que passou antes por áreas de inovação na Embraer e Strategos, chegou para estruturar a nova área na EY. Ele conta que seu maior desafio é construir a visão de inovação da companhia, ao mesmo tempo em que envolve todos os colaboradores nessa mesma busca. “O grande ponto é fazer tudo com senso de propósito, não inovar por inovar”, diz, destacando o conceito “building a better working world”, que orienta a atuação a companhia: “Temos muitos anos de história. Inovação é perenizar a empresa, fazê-la se reinventar ao redor de sua essência para se manter relevante para o mercado e os clientes”.

O Centro de Inovação é uma das poucas áreas da EY que não trabalha focada em levar soluções aos clientes. A ideia, ali, é arejar internamente, algo que, de forma indireta, acaba refletindo nos resultados lá na ponta. A iniciativa é ousada para a indústria de serviços profissionais, que nem sempre trabalha sob o mesmo mantra de busca por inovação que a indústria de produtos. De qualquer forma, Denis acredita que o caminho pode ser até mais curto, já que consultorias são naturalmente mais vanguardistas: “Somos provocados o tempo todo a levar o novo para os nossos clientes”.

No pouco menos de um ano de vida do Centro de Inovação, a área já desenvolveu dois projetos grandes. Um deles ligado à criação de uma plataforma online e colaborativa dentro da companhia. O outro, no árido campo tributário que, apresar de operar espremido por uma série de regras e leis, pode oferecer boas oportunidades. “O Brasil está muito avançado na digitalização deste segmento, o que leva tudo a um patamar mais tecnológico e nos desafia a mudar a nossa entrega aos clientes. Estamos prototipando novos modelos de negócio na área tributária”, diz Denis, fazendo a inusual junção das palavras “prototipando” e “tributária” numa mesma frase.

Outro trabalho de destaque neste período de atuação foi o Beyond Labs, evento que teve sua primeira edição este ano e busca promover a inovação na companhia. O encontro reuniu os “beyonders”, colaboradores que, em eleição interna, se destacaram por ter um perfil inovador. A iniciativa nasceu para ser perene. Entre ações para aguçar as mentes inquietas no evento, estava a distribuição de cards que descrevem métodos de experimentação e prototipagem. No dia a dia, quando o profissional busca uma nova resposta para situações da empresa, ele pode encontrar ali o melhor método para escolher um caminho e testar.

Toda empresa precisa de um navio pirata
Para explicar como funciona o Centro de Inovação, durante a entrevista ao Draft, Denis tirou da sua pasta uma bandeira pirata e soltou: “Eu ando com isso por aqui. Steve Jobs disse que é melhor ser um pirata do que se alistar à Marinha. Toda grande empresa precisa ter um grupo de piratas que busque a inovação com autonomia e tenha seu espaço respeitado”.

No caso, o navio do executivo tem mais três pessoas a bordo. Este é o tamanho do time de Denis — ao menos oficialmente. Ele fala a respeito: “Não acredito em uma equipe grande e verticalizada para inovar. Prefiro ter um grupo pequeno e envolver as áreas na busca pelo novo, pois a inovação só acontece pelas pessoas”.

Segundo ele, escalar um time maior na busca por mudança pode ter um efeito adverso: a equipe ficar isolada, sem conexão com o dia a dia real da companhia. Denis assegura que, ao envolver as pessoas da Marinha, não só do navio pirata, a tendência é gerar um efeito de contágio. “As equipes começam a pensar diferente, com outro olhar, buscam ousar em outras iniciativas”. O trabalho todo, ele diz, também depende — e muito — de apoio da liderança. “Todo inovador dentro das corporações busca espaço para poder trabalhar de forma independente e testar o novo”.

A sorte, ele conta, é que este espaço já se comprovou na EY, até mesmo porque a liderança é mais jovem e aberta. Quem diria que uma organização centenária teria o espírito de um jovem adulto de menos de 30 anos? Pelas contas de Denis, a idade média dos funcionários da companhia no Brasil é de 28 anos. “80% do nosso time é da geração Y”, diz.

Ele acrescenta que a hierarquia é uma estrutura sem muito espaço por ali. “A natureza da consultoria já é pouco hierárquica. Aqui, percebo que isso não impede as pessoas de terem uma conversa de igual para igual. Confirmo isso ao ver os times debatendo ideias nos workshops que realizamos”.

O estilo de trabalho por ali também desestimula o comodismo. O escritório da companhia, em São Paulo, segue o ritmo dos novos tempos: não há mesa nem sala fixa. As equipes se organizam e reservam a estrutura necessária para desenvolver cada projeto. Um jeito bem startup de se organizar.

Denis destrói o mito de que a inovação mora em uma sala meio maluquinha, com pessoas sem agenda fixa, à mercê da inspiração. Para funcionar, ele diz, o processo precisa ser organizado e estruturado como qualquer outro, ainda que a intenção seja buscar o novo: “Temos de criar rotinas modificadoras de rotinas, promover transformação cultural que torne a empresa uma máquina de renovação contínua”.

Em suma, o executivo defende que o papel do time dele é arquitetar a mudança, mas envolver todo mundo para colocar a mão na massa. “Não é um trabalho que demanda alto investimento. Essencialmente, falamos das horas de trabalho do Centro de Inovação e das áreas envolvidas em cada projeto. É mais uma questão de abertura e vontade de fazer”.

Retração econômica faz bem para a inovação
Ao ser questionado sobre a gestão da inovação no país, Denis afima que o Brasil precisa se empenhar para ganhar mais espaço nesse campo. “Os indicadores mostram que estamos para trás, estamos longe de ter um ecossistema vibrante e de alto impacto”, diz. Apesar disso, ele destaca um paradoxo: o ambiente não é favorável à inovação, mas este é um fator que acaba forçando as empresas a serem mais inovadoras para sobreviver e se destacar. Neste ponto, ele também identifica uma grande oportunidade: “Com a crise, as organizações se desdobram para encontrar soluções e ganhar uma eficiência que não buscariam em situação normal”.

Ele enxerga uma retomada se iniciando: “Este é o momento de emergir com novas tecnologias, resolvendo problemas com inovação”. Para Denis, esta é uma oportunidade que acontece uma vez a cada século, a chance de fazer o país saltar algumas casas. “Há uma revolução digital no mundo e as empresas podem fazer o Brasil superar a crise e acompanhar este movimento pela via da inovação”. Para ele, a iniciativa privada tem papel fundamental neste processo, esta é a chance de o país buscar aumentar o PIB per capta e se reposicionar na economia global. A seu ver, a parte que cabe à EY para tornar viável esta evolução será realizada com louvor: “Estamos buscando muita coisa na área de tecnologias digitais, especialmente com o Beyond Labs”.

Outra frente que pode amadurecer no futuro é uma colaboração da empresa com startups. “Temos isso em outros países, como Estados Unidos e Grã-Bretanha, mas ainda não no Brasil. Estamos analisando porque é um modelo interessante que nos permite olhar de forma ampla para novas soluções tecnológicas”. O sinal é claro: assim como qualquer grande corporação, a EY precisa manter o radar ligado. E contar com alguns piratas a bordo.

(Draft)