A General Electric é uma das companhias mais inovadoras do planeta. Já conseguiu se reinventar várias vezes ao longo de suas décadas de existência. Logo, é um sinal importante que a empresa esteja adotando um modelo para inovar ainda pouco usual entre grandes companhias globais: a inovação reversa. O termo é de autoria de Vijay Govindarajan, professor da Tuck School of Business, nos Estados Unidos. Em 2008, Govindarajan tirou licença acadêmica para assumir, por dois anos, o cargo de Consultor Chefe de Inovação na GE. É fácil definir a inovação em reverso: é aquela adotada primeiro nos mercados emergentes e, depois, exportada para os mercados ricos. Na GE, o modelo já funciona na divisão de produtos voltados à saúde. Um exemplo é o caso de uma máquina de ultrassom do tamanho de um laptop, o GE Logic, na faixa dos US$ 15 mil. Modelos tradicionais e sofisticados da GE podem custar mais de US$ 60 mil. O GE Logic foi criado para a China rural, mas a companhia prevê que as vendas do aparelho vão ganhar impulso também nos Estados Unidos, com a reforma da saúde proposta pela administração Obama, que privilegia soluções de baixo custo. O fator que propiciou o nascimento da inovação reversa foi a crescente importância dos emergentes. “Não dá mais para desenhar um produto para o mercado americano ou europeu, e simplesmente adaptá-lo ao indiano ou chinês”, diz Govindarajan. O motivo é que a relação entre preço e performance na Índia, China ou Brasil é muito diferente. O rumo da inovação está se alterando e flui cada vez mais dos países pobres para os ricos. A inovação reversa é uma inversão do modelo mais convencional que foi descrito pelo também especialista no assunto Pankaj Ghemawat, em que a inovação da matriz, normalmente em um país rico, é adaptada ou forçada sobre mercados emergentes. Govindarajan chama esse processo de “glocalização” (uma globalização local). Para ele, porém, em muitos casos esse padrão está esgotado. “Isso funcionou muito bem numa era em que as nações ricas respondiam de longe pela maior fatia do mercado mundial. Mas esses dias acabaram”, diz o professor indiano. Diante do novo cenário, a inovação em reverso não é apenas uma medida simpática, politicamente correta ou de nicho. Ela tende a se tornar o oxigênio para o crescimento sustentável de empresas globais nos próximos anos. Mas o que muda na prática? “Enquanto a glocalização requeria a centralização de poder e recursos, a inovação ao reverso é descentralizada”, diz Govindarajan. O foco é o mercado local, sendo que o pessoal dedicado à inovação em reverso deve estar sediado e ser gerenciado nesses mercados. As equipes locais devem ser responsáveis pelos lucros e prejuízos e devem ter autonomia de decisão, o que inclui voz ativa na divisão do bolo dos recursos globais da empresa. Na medida em que os produtos inovadores se tornam comprovadamente bem-sucedidos, eles devem ser globalizados. Um dos riscos desse tipo de inovação, quando exportada aos mercados ricos, é o da canibalização de produtos sofisticados de alta margem de lucro. O caso do ultrassom ajuda a ilustrar como isso nem sempre é verdade. Quando a inovação entra no país rico, tende a ser destinada à base do mercado. E a expectativa é de que haverá público, no topo, para produtos altamente sofisticados – e caros. A inovação em reverso, diz Govindarajan, também não vai matar os centros de pesquisas nos países ricos. Para ele, o modelo de adaptação atual “ainda tem muito a oferecer às classes abastadas dos países pobres”. O mais provável, acredita ele, é que os dois modelos se combinem cada vez mais. (Fonte: Gestão e Inovação)